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领导者容易犯下的5种致命错误

文章来源:中国人民大学商学院  发布日期:2014-03-27 10:53:14  浏览次数:

  标签: 领导者 企业管理

老板是员工的衣食父母,所以老板的言行举止、待人处事很容易对员工产生影响,如果这种影响是正面,可能有利于促进员工的工作效率,但是如果这种影响是反面的,那么很可能是员工进入一种“幼兽状态”。

“幼兽状态”就是员工的当受到外界压力的一种自我保护的状态,或者就是一种鸵鸟状态,此时他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分会取得控制权,他们唯一关 心的就是怎样做才是最安全的,什么创新能力、合作能力、逻辑思考能力,都将被抛到九霄云外。毋庸置疑,这样的状态是很不利于创造业绩的。

所以企业老板在对待员工的过程中,一定要“谨言慎行”,以下5种致命错误,是领导在工作中可能会不知不觉犯下,须给予高度重视,严格要求自己规避这5大死穴。
 

领导者容易犯下的5种致命错误  中国人民大学商学院

  
致命错误一:直接给出解决方案而不是鼓励员工思考

问题:如果我们总是告诉员工该做什么,而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法,那么我们的公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯,我们的员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。

解决:如果我们鼓励他们自己解决问题,他们就会产生安全感、归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后,这是人类最渴望获得的三种感觉。当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处。

向他们提问,看看会发生什么。问一问,你会如何做这件事?你的行动会有哪些影响?如此反复数次后,员工便会期待你向他们提出问题,而不是下达命令。他们会 带着创意来找你,寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面后,他们会找到你说:“我有一个计划,呐,就是这个,如果你不同意,请现在就告诉我。”最后,他 们彻底不需要再找你请示了。久而久之,你会惊讶地发现,你的员工和公司已经今非昔比了。

致命错误二: 只关注分享和证明不重视承诺和要求

问题:一次会议为何会吓到你的员工?因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗—逃跑—麻木”的幼兽状态。

解决:简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议,能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种沟通形式:信息分享和自我分享,辩论和决策,观点证明,要求, 以及承诺。大部分会议着重于前三点,忽视后两点。在理想的情况下,信息分享活动应该适可而止,然后要让有需要的与会者提出要求,请能满足这些要求的与会者 做出承诺。调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果:会议效率提高,团队成员心情愉快,工作各司其职,执行成果辉煌。
  
致命错误三:在熟络之前就急于向员工提供反馈

问题:暂且将你的员工想象成羚羊。你是他们的顶头上司,他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的暴力统治,只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探,把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。

解决:这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”,否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存,没心思接受你的反馈。

以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态:1.“如果……会怎样”,如果在提出意见或建议之前先这样问一问,你就会排除自我的影响、减少感情因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场,而是开动脑筋、用心思考。这样,对方会更容易与你一起展开头脑风暴。

“我需要你的帮助。”,我们将此称为“控制方与服从方换位”,因为当控制方说出这句话时,他们便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变自己的行为,或承担更多的责任时,这句话尤其有效。

3.“如果……会不会好一些”,当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时,向他们提供一个解决方案,可以帮他们发现可能的行动方向或积极结果。

致命错误四:只关注问题,不关注结果

问题:人们倾向于扮演三种默认角色——受害者(Victim)、拯救者(Rescuer)、迫害者(Persecutor)。这一理论是由斯蒂芬·卡普曼 博士最先提出的。这些角色是相互依赖的(必须要有迫害者,才会有等待拯救者来拯救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了 “紧张三角”,当我们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起反击,进而又引发另一个问题,形成 一个自我存续的无限循环。

解决:将关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了?”和“为什么会这样?”,而是“我们需要什么?”和“我们如何办到?”

专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十足、精力充沛、信心百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受害者成 为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者成为行动创造者。那么,你该如何实现这种转变呢?首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应方的角度同他 交谈。如果他处于受害者模式,而你倾向于担任拯救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结 果?”和“这会对你有什么影响?”如果你在每次交谈中都这样问,并指导别人也做出这种转变,你就可以改变公司文化,迅速获得你想要的结果。
 
致命错误五:要改变却抗拒改变

问题:几乎所有的领导者都希望并需要自己的公司开展变革,因为这是实现增长的唯一途径。但是,人们天生抗拒改变。

解决:实际上,根据罗杰·贝利(Rodger Bailey)的研究,只有在“个别有变,其余照旧”这个特定背景下表述变革时,才会有2/3的人能容忍变革,也就是说,领导者必须将变革描述为对我们已 经在做的事加以改进:去除糟粕,添加精华。这是包装变革信息的最佳方式。不要用“变革”这个词,可以用“发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫 长路的第一步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏步前进了。

以上5中致命错误可能会使你的员工陷入“幼兽状态”,这是不愿意见到的,但是又是你无意中造成的,所以作为老板,也要注意自己的行为方式。

显然,老板们希望的是:员工能掌控自己的整个大脑,尤其是负责情感投入和智慧决策的部分,因为这是创造高绩效的关键。如今的经济形势需更要老板帮助团队走出困境,脱离幼兽状态,发挥自己真正的智慧。【转载请务必注明:中国人民大学商学院评论-www.renminemba.org】

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