中国民企总裁的实战商学院

企业绩效管理三大“通病”

发布时间:2018-10-12 10:55:51

   L公司成立于上世纪50年代,称得上是一家历史悠久的企业。2007年改制前,L公司效益差,亏损较为严重;改制后,公司进行了重大改革,包括实行经济责任制,扩大生产规模,不断降低成本,等等。经过上述一系列改革,公司的整体发展势头良好。为了进一步激发员工的工作积极性,公司还自行探索制定了一套绩效考核制度,但制度推行后,实际效果却很不理想。问题集中表现为三点:

 
  1、中层管理者执行不力
 
  从宏观层面来说,L公司的绩效考核体系不够完善,只有员工层面的个人考核,没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工进行考核,缺乏分级分层管理,难以调动公司中层管理干部的工作积极性。
 
  2、走过场、形式主义严重
 
  微观层面来说,L公司对员工的考核过程没有进行管控,考核方式采用考核单元内民主测评、打分排名的形式,考核中甚至出现排名靠抓阄、轮流坐庄等现象,致使绩效管理失去实际意义。
 
  3、绩效管理的过程被忽略
 
  L公司的绩效管理基本上等同于绩效考核,缺乏对绩效的目标管理、过程管理,特别是缺少绩效结果的改进过程,绩效考核的结果只单纯应用于绩效奖金的发放。因此,当绩效上出现问题时,如果领导没有注意到问题,基本上就无人牵头负责改进;如果领导发现问题并决心改善,就只是发起“运动式”的整改,一段时间过后也就不了了之。
 
  可以说,L公司在绩效管理上出现的问题,也是一些管理水平还未达到较高程度的企业所面临的通病。

用《孙子兵法》提升管理魅力,再也不用抱怨员工不好管了!返回列表